การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรในทุกๆ แห่งจะต้องมีการจัดทำขึ้นเพื่อให้เป็นเป้าหมายและการดำเนินงานที่ชัดเจนของคนในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการจัดทำในรูปแบบที่เป็นทางการอย่างตามแนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง หรืออาจจะทำในรูปแบบ Canvas ง่ายๆ เพียงหนึ่งหน้าก็ตาม เพราะหากองค์กรใดไม่มีแผนหรือกลยุทธ์ที่ชัดเจน ก็เปรียบเสมือนเรือที่ขาดหางเสือไม่รู้จะเดินไปในทิศทางใด ไม่ทราบว่าอะไรคือเป้าหมายที่ต้องการจะไปให้ถึง สุดท้ายแล้วก็อาจจะว่ายวนไปมาไม่ถึงฝั่งฝันที่ต้องการซักทีก็เป็นได้
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นขั้นตอนที่สำคัญก่อนที่จะกำหนดกลยุทธ์ได้นั้นคือต้องเข้าใจบริบท (Context) ที่เกี่ยวข้องก่อน ในขั้นตอนนี้จะเรียกว่า “การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ (Strategic Analysis)” หรือ “การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง (Environmental Analysis)” เพราะหากเราไม่เข้าใจในบริบทที่เกี่ยวข้องการจัดทำแผนย่อมมีความเสี่ยง เนื่องจากเราไม่รู้ว่าทิศทางและกลยุทธ์ที่กำหนดไว้มีความเหมาะสมหรือไม่ ซึ่งในการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้นมีเครื่องมือ (Tools) พื้นฐาน ที่มาช่วยให้เราสามารถคิดวิเคราะห์ในมุมมองต่างๆ หลากหลายเครื่องมือ อาทิเช่น SWOT Analysis, PESTEL analysis, Porter’s five forces analysis, Value Chain Analysis, 7’s framework เป็นต้น ซึ่งแต่ละเครื่องมือก็ล้วนให้มุมมองในการวิเคราะห์ ข้อดี และข้อเสียที่แตกต่างกันออกไป
ในระยะที่ผ่านมา จะพบว่าองค์กรเผชิญกับเหตุการณ์หรือปัจจัยต่างๆ ที่คาดไม่ถึง (Unexpected) และมีความไม่แน่นอน (Uncertainty) ที่เข้ามามีผลกระทบต่อองค์กรต่างๆ ในหลากหลายรูปแบบซึ่งมีความรวดเร็ว และรุนแรงเพิ่มมากขึ้น ตัวอย่างเช่น การที่องค์กรได้รับผลกระทบจากไวรัส COVID-19 ทำให้มีผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กรและแผนงานที่วางไว้อย่างคาดไม่ถึง หรือแม้แต่หากย้อนกลับไปในประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา ความเปลี่ยนแปลงแบบที่เกิดขึ้นแบบไม่แน่นอนหลายๆ อย่างก็ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กร หรือวิถีชีวิตของคนที่เปลี่ยนไปในหลายๆ เรื่อง อาทิเช่น เหตุการณ์ 9/11 ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมการบินที่ต้องมีกระบวนการและขั้นตอนในการรักษาความปลอดภัยเพิ่มขึ้นอย่างมาก การเกิดขึ้นของ Iphone ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งในอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือ กล้องถ่ายรูป และอุตสาหกรรมอื่นอีกมากมาย เป็นต้น
จากเหตุการณ์ความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น จึงส่งผลกระทบต่อแนวคิดในการวางแผนที่ใช้อยู่ว่ามีความเพียงพอหรือไม่ ในระยะที่ผ่านมาจึงเริ่มเกิดแนวคิดใหม่ๆ ที่ช่วยให้กระบวนการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์สามารถมองภาพบริบทต่างๆ ได้กว้างและครอบคลุมมากขึ้น ได้แก่ เครื่องมือในการช่วยให้องค์กรมองภาพในอนาคต (Future) เช่นเครื่องมือ Scenario Planning เป็นต้น ซึ่งจากการสำรวจของบริษัท Bain & Company เกี่ยวกับเครื่องมือทางการจัดการ พบว่า Scenario Planning เริ่มมีการได้รับความสนใจจากองค์กรต่างๆ เพิ่มมากขึ้น รวมถึงจากการสำรวจของ Corporate Strategy Board เกี่ยวกับเครื่องมือที่ช่วยมองภาพในอนาคต ก็พบว่า Scenario Planning เป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมสูงสุด
Scenario Planning จะเข้ามาช่วยในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ได้อย่างไร ?
Scenario Planning เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรสำรวจและมองเห็นเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อนำไปสู่ทางเลือกทางกลยุทธ์เพื่อเผชิญกับเหตุการณ์และเตรียมความพร้อมรับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถเตรียมพร้อมรับกับสถานการณ์หรือเหตุการณ์ต่างๆ ได้อย่างเหมาะสมทั้งในรูปแบบของการฉวยชิงโอกาสทางกลยุทธ์ (Strategic Opportunities) หรือเตรียมการรองรับกับความท้าทายทางกลยุทธ์ (Strategic Challenges) ผ่านการกำหนดกลยุทธ์ในรูปแบบต่างๆ
การนำเครื่องมือ Scenario Planning มาใช้ในการบริหารกลยุทธ์ สามารถนำมาใช้ได้ใน 2 แนวทางที่สำคัญ ได้แก่
– แนวทางที่ 1 การนำมาใช้ในขั้นตอนการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ (Strategic Analysis) เพื่อสำรวจเหตุการณ์ในอนาคต ก่อนนำไปสู่การกำหนดทิศทางและกลยุทธ์
– แนวทางที่ 2 การนำมาใช้เพื่อพิจารณากลยุทธ์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน ว่าสามารถรองรับกับเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตได้อย่างครอบคลุมหรือไม่
การนำ Scenario Planning มาใช้ มีขั้นตอนอย่างไร ?
การนำ Scenario Planning มาใช้มี 5 ขั้นตอนที่สำคัญ ดังนี้
1. การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์
ถึงแม้ว่า Scenario Planning จะเป็นการมองภาพในอนาคตที่ต้องอาศัยความคิดในหลากหลายมุมมอง ทั้งนี้ควรต้องมีการกำหนดร่วมกันว่าขอบเขตในการวิเคราะห์จะเป็นอย่างไร เช่น เรื่องระยะเวลาที่มอง ขอบเขตของธุรกิจ องค์กร อุตสาหกรรม หรือโครงการที่กำลังจะดำเนินการวิเคราะห์ เป็นต้น
2. พิจารณาสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องและคัดเลือกปัจจัยนำ (Driving Forces)
ในขั้นตอนนี้จะเป็นการพิจารณาบริบทของสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่อาจจะส่งผลต่อความเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งสามารถพิจารณาได้ใน 2 ระดับ ได้แก่ 1) Contextual Environmental ซึ่งเป็นการมองภาพในระดับกว้าง เช่น ปัจจัยด้านการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม และกฎหมาย เป็นต้น หรือที่หลายๆ คนคุ้นเคยในชื่อของ PESTEL 2) Transactional Environment หรือสภาพแวดล้อมใกล้ตัวที่มีความสัมพันธ์กับองค์กร เช่น ลูกค้า คู่แข่งขัน ผู้ส่งมอบ คู่ค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นต้น ซึ่งนำไปสู่การสำรวจความเป็นไปได้ของปัจจัยนำ (Driving Forces) ที่มีความสำคัญและอาจจะส่งผลต่อความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
ในขั้นตอนนี้ควรจะสำรวจปัจจัยนำ (Driving Forces) ให้ได้มากที่สุดเพื่อให้เห็นปัจจัยต่างๆ อย่างครอบคลุม ทั้งนี้จะเห็นได้ว่าในขั้นตอนนี้ไม่ควรใช้คนที่มีความรู้หรือเชี่ยวชาญในบริบทขององค์กรเพียงอย่างเดียว เพราะความรู้และประสบการณ์ของคนที่คุ้นเคยอยู่ในบริบทนั้นๆ อาจสั่งสมและทำให้มีมุมมองที่ขาดความหลากหลายไปได้
3. การคัดเลือกปัจจัยนำที่มีความสำคัญที่สุด 2 ปัจจัย
จากปัจจัยนำ (Driving Forces) ที่ได้สำรวจไว้ในขั้นตอนที่ 2 เราจะทำการคัดเลือกปัจจัยที่มีความสำคัญที่สุดขึ้นมา 2 ปัจจัยมาดำเนินการวิเคราะห์ในขั้นตอนถัดไป ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุดพิจารณาจาก 1) ผลกระทบ (Impact) ของปัจจัย และ 2) ความไม่แน่นอนของปัจจัย (Uncertainty) เพื่อให้ได้ปัจจัยนำ (Driving Forces) ที่มีความสำคัญที่สุดขึ้นมา 2 ปัจจัย
4. การเขียนภาพในอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้น
เมื่อได้ปัจจัยนำ (Driving Forces) ที่มีความสำคัญที่สุด 2 ปัจจัยจากขั้นตอนที่ 3 แล้ว จะเป็นการเขียนภาพในอนาคตออกเป็น 4 รูปแบบจากเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นของทั้ง 2 ปัจจัย โดยให้นำแต่ละปัจจัยที่คัดเลือกไว้มาพิจารณาว่าเหตุการณ์ 2 รูปแบบที่อาจจะเกิดขึ้นจะเป็นอย่างไร เช่นเป็นไปในทางบวก (+) หรือ (-) หรือเป็นไปในทางที่ดีหรือไม่ดีอย่างไร จากนั้นจึงเขียนภาพเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นใน 4 รูปแบบจากทั้ง 2 ปัจจัย
- รูปแบบที่ 1 ปัจจัยที่ 1 และ 2 เป็นบวก (+,+)
- รูปแบบที่ 2 ปัจจัยที่ 1 เป็นบวก และปัจจัยที่ 2 เป็นลบ (+,-)
- รูปแบบที่ 3 ปัจจัยที่ 1 เป็นลบ และปัจจัยที่ 2 เป็นบวก (-,+)
- รูปแบบที่ 4 ปัจจัยที่ 1 และ 2 เป็นลบ (-,-)
5. กำหนดกลยุทธ์ หรือพิจารณากลยุทธ์เพื่อรองรับกับเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น
เมื่อเราสำรวจได้แล้วว่าภาพในอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นจะเป็นอย่างไร สิ่งสำคัญที่องค์กรควรจะต้องพิจารณาคือการมองหาโอกาสทางกลยุทธ์ (Strategic Opportunities) หรือความท้าทายทางกลยุทธ์ (Strategic Challenges) ที่อาจจะเกิดขึ้นเพื่อนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์รองรับกับสถานการณ์ต่างๆ ต่อไป
สรุปส่งท้าย
จะเห็นได้ว่า Scenario Planning เป็นเครื่องมือที่ดีเครื่องมือหนึ่งที่จะช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์ หรือพิจารณากลยุทธ์ที่มีอยู่ว่าสามารถรองรับกับภาพในอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นได้อย่างเหมาะสม โดยเฉพาะภายใต้สถานการณ์ความไม่แน่นอนอย่างมากมายที่องค์กรจะต้องเผชิญในอนาคต ซึ่ง Scenario Planning จะช่วยแก้ไขข้อจำกัดของเครื่องมือในการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ (Strategic Analysis) ในรูปแบบเดิมๆ ที่มักจะเน้นการมองภาพในปัจจุบันเป็นหลักได้
ทั้งนี้ในความเห็นของผู้เขียนมีความเห็นว่าแต่ละเครื่องมือก็ล้วนมีข้อดีข้อเสียที่แตกต่างกันออกไป แน่นอนว่าการมีเครื่องมือจำนวนมากย่อมทำให้เราอุ่นใจ แต่สิ่งที่สำคัญที่องค์กรควรจะพิจารณาในอีกด้านคือเราไม่ได้มีทรัพยากรอยู่อย่างเหลือเฟือ ทั้งในด้านของระยะเวลา คน งบประมาณ หรือด้านอื่นๆ ดังนั้นการพิจารณาเลือกเครื่องมือที่มีความเหมาสมสอดคล้องกับบริบทขององค์กรนั้นๆ จึงมีความสำคัญอย่างมากที่ผู้บริหารและบุคคลที่เกี่ยวข้องควรจะพิจารณาว่าเครื่องมือใดที่ควรจะนำมาใช้และมีความเหมาสมกับบริบทขององค์กรมากที่สุด
นารถ จันทวงศ์
1 กรกฎาคม 2563
083 300 3030
nart.chantawong@gmail.com, service@managementinaction.info
https://www.facebook.com/ManagementinAction
www.managementinaction.info