การนำ OKRs มาใช้กับหน่วยงานราชการ (ตอนที่ 2)
จากบทความที่ผ่านมา ผู้เขียนได้กล่าวถึงการนำ OKRs มาประยุกต์ใช้กับหน่วยงานราชการแห่งหนึ่ง เนื่องจากมั่นใจว่าเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมที่จะทำให้องค์กรมีเป้าหมายการดำเนินงานที่ชัดเจน สามารถจัดลำดับความสำคัญและมุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่สำคัญขององค์กร (Prioritize and Focus) สามารถแก้ไขปัญหาจากการประเมินด้วย KPI ในรูปแบบเดิมๆ ที่ยึดติดกับค่าคะแนนการประเมินผลได้ ทำให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ (Creativity and Innovation) อันจะนำไปสู่การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนต่อไปในอนาคต
ในการนำเครื่องมือดังกล่าวมาใช้กับหน่วยงานราชการ จำเป็นที่จะต้องมีการประยุกต์แนวทางการดำเนินการให้เหมาะสมสอดคล้อง กับกฎระเบียบ และบริบทของภาคราชการ รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรของหน่วยงานที่นำมาใช้ด้วย ในบทความที่ผ่านมาผู้เขียนได้กล่าวถึงขั้นตอนในการกำหนดกรอบแนวทางในการประเมินผล เพื่อเป็นกรอบในการกำหนดตัวชี้วัดของหน่วยงานภายใน โดยมีการกำหนดกรอบตัวชี้วัดแบ่งเป็น 3 ส่วน ประกอบด้วย 1)Committed KPI หรือตัวชี้วัดสำคัญที่องค์กรต้องผลักดันให้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ 2)Common KPI หรือตัวชี้วัดสำคัญที่ผู้บริหารต้องการให้หน่วยงานภายในองค์กรขับเคลื่อนร่วมกัน และ 3)Aspirational KPI หรือตัวชี้วัดในลักษณะของ “แรงบันดาลใจ” ซึ่งได้นำแนวความคิดของ OKRs มาประยุกต์ใช้ให้หน่วยงานสามารถเสนอประเด็นที่คิดว่ามีควมสำคัญเข้ามาดำเนินงานได้ (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในบทความตอนที่ 1)
ในตอนนี้มาถึงขั้นตอนของการพัฒนาให้ตัวชี้วัดดังกล่าวให้เกิดขึ้น ซึ่งผู้เขียนจะขอแลกเปลี่นประสบการณ์ในการพัฒนา ทั้งในส่วนของขั้นตอนการดำเนินงาน แนวทางการประยุกต์เครื่องมือหรือเทคนิคต่างๆ มาใช้ในการพัฒนา ผลลัพธ์ที่ได้จากการดำเนินงาน รวมถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของการดำเนินงานดังกล่าว ซึ่งผู้เขียนหวังว่าประสบการณ์ดังกล่าวจะเป็นประโยชน์ให้กับผู้ที่สนใจ และสามารถมีแนวทางในการนำไปประยุกต์ใช้กับองค์กรของตนเองได้อย่างเหมาะสมต่อไป
ขั้นตอนการดำเนินงาน
ก่อนการเข้าสู่กระบวนการจัดทำตัวชี้วัดตามกรอบที่กำหนดไว้ ลำดับแรกที่สำคัญประการหนึ่งคือการชี้แจงกรอบการประเมินผลและแนวทางการดำเนินงานที่ได้กำหนดไว้ ให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้รับทราบและเข้าใจไปในแนวทางเดียวกัน จึงเข้าสู่ขั้นตอนของการจัดทำ KPI ซึ่งผู้เขียนได้แบ่งเป็นขั้นตอนตามลำดับการดำเนินงาน ดังนี้
- ส่วนที่ 1 การพัฒนา Committed KPI เนื่องจากเป็นตัวชี้วัดสำคัญที่ต้องกรต้องขับเคลื่อนและผลักดันให้บรรลุตามเป้าหมาย ซึ่งเป้าหมายดังกล่าวอาจจะมาจากเป้าหมายในระดับบนที่สำคัญ ดังนั้นการดำเนินงานในส่วนนี้ต้องมีการชี้แจง สื่อสารให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับทราบร่วมกัน โดยเป้าหมายดังกล่าวในภาคราชการจะมาจากข้อตกลงการปฏิบัติราชการที่หน่วยงานได้ทำกับรัฐมนตรีหรือกระทรวงฯ และเป้าหมายตามแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานที่ได้กำหนดไว้ (ในกรณีของภาคเอกชนอาจจะมาจากแผนกลยุทธ์ Business plan หรือประเด็นสำคัญที่บริษัทได้ให้กับบอร์ดไว้) ซึ่งหากเป้าหมายที่สำคัญขององค์กรที่ได้กำหนดไว้มีความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานใด หน่วยงานดังกล่าวก็จำเป็นที่จะต้องรับเป้าหมายดังกล่าวมาเป็น Committed KPI ของตนเองด้วยเช่นกัน
- ส่วนที่ 2 การพัฒนา Common KPI เนื่องจากเป็นเป้าหมายที่องค์กรและผู้บริหารต้องการให้หน่วยงานภายในขับเคลื่อนประเด็นบางอย่างร่วมกัน หากในส่วนนี้หากมีการกำหนดรายละเอียดของการดำเนินงานดังกล่าวไว้เป็นที่เรียบร้อยแล้ว การดำเนินงานในส่วนนี้ก็จะใช้เวลาไม่มากนัก เพราะมีมาตรฐานที่ชัดเจนกำหนดไว้แต่จะเน้นที่การชี้แจงแนวปฏิบัติให้หน่วยงานได้รับทราบเป็นหลัก
- ส่วนที่ 3 Aspirational KPI เป็นส่วนที่นำหลักการของ OKRs มาใช้ ผู้เขียนได้นำหลักการที่สำคัญและเป็นประโยชน์ของ OKRs มาร่วมกับการนำเครื่องมือหลายๆเครื่องมือมาใช้ในกระบวนการพัฒนา Aspirational KPI ให้เกิดขึ้น อาทิเช่น Design Thinking ที่เน้นการระดมความเห็นที่หลากหลายของบุคลากรในหน่วยงาน หลักการ 5’s Why เพื่อหาสาเหตุของปัญหาและลงไปดำเนินการหรือแก้ไขที่ต้นเหตุของปัญหา โดยสามารถสรุปขั้นตอนในการพัฒนา Aspirational KPI ได้ดังนี้
- ขั้นตอนที่ 1 การชี้แจงประเด็นที่เป็นหลักการสำคัญของแนวความคิด OKRs ให้ผู้ร่วมประชุมได้รับทราบหลักการที่สำคัญ (Core concept) อันได้แก่ 1)Aspirational KPI จะเป็นกลุ่มของตัวชี้วัดใน “ภาคสมัครใจ” ที่หน่วยงานสามารถเสนอไอเดียหรือเรื่องเห็นว่ามีความสำคัญขึ้นมาดำเนินงานได้ เน้นการเสนอความคิดเห็นตามหลักการของ Botton-up มากกว่า Top-down มาจากด้านบน 2) เน้นการดำเนินงานที่เป็นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ หรือสิ่งใหม่ๆ หรือสิ่งที่หน่วยงานต้องการผลักดันเพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร 3)เรื่องที่เสนอควรเป็นเรื่องที่มีความท้าทายแต่ต้องเป็นไปได้ในการบรรลุ 4)ผลการดำเนินงานของ Aspirational KPI จะไม่ผูกพันต่อคะแนนการประเมินผล KPI ของหน่วยงาน (เพื่อเปิดโอกาสให้หน่วยงานสามารถกล้าที่จะเสนอ ขับเคลื่อนและผลักดันประเด็นใหม่ๆ ที่คิดว่ามีประโยชน์ได้โดยไม่จำเป็นต้องติดกับความกังวลในคะแนนตัวชี้วัด 5)การประเมินผลจะเน้นที่กระบวนการปรึกษาหารือ (Coaching) ร่วมกันระหว่างหน่วยงานและผู้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการสรุปผลการดำเนินงาน (ผลสัมฤทธิ์ที่ได้รับ บทเรียนที่ได้รับทั้งจากความสำเร็จหรือความผิดพลาด และข้อเสนอการดำเนินงานในระยะต่อไป)
- ขั้นตอนที่ 2 เมื่อผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจในทิศทางเดียวกันเป็นที่เรียบร้อยแล้วจึงเข้าสู่ขั้นตอนของารร่วมกันพัฒนา Aspirational KPI ให้เกิดขึ้นจริง เพื่อให้เกิดความคิดที่หลากหลาย ผู้ที่เกี่ยวข้องในหน่วยงานมีความรู้สึกมีส่วนร่วมในการเสนอความคิดเห็น เพื่อนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน ผู้เขียนเลือกที่จะใช้แนวทางของ Design Thinking เข้ามาใช้ โดยตั้งคำถามให้ผู้เข้าร่วมประชุมแต่ละท่านเขียนประเด็นสำคัญที่ตนเองคิดว่ามีความสำคัญที่สุดท่ีควรมุ่งเน้นในการขับเคลื่อนงานขององค์กรจำนวนไม่เกิน 3 ประเด็น ลงในกระดาษ Post-it จากนั้นจึงรวบรวมประเด็นที่ได้รับเข้าด้วยกัน จัดกลุ่มของประเด็นที่คล้ายคลึงกันเข้าด้วยกัน เพื่อให้ทราบถึงประเด็นความเห็นทั้งหมดที่ผู้ร่วมประชุมได้นำเสนอขึ้นมา
- ขั้นตอนที่ 3 คัดเลือกประเด็นที่มีความสำคัญขึ้นมาพิจารณาร่วมกัน ไม่เกิน 3 ประเด็น โดยจะมุ่งเน้นประเด็นที่มีความเห็นร่วมกันในเรื่องดังกล่าวขึ้นมาพิจารณา ทั้งนี้เพื่อให้เกิดความชัดเจน ควรจะมีการสอบถามความเข้าใจร่วมกันในทิศทางและขอบเขตของเรื่องดังกล่าวเพื่อเป็นการสร้างความเข้าใจร่วมกันในทิศทางเดียวกัน จากนั้นจึงเขียนประเด็นดังกล่าวออกเป็น Objective ของหน่วยงานที่ชัดเจนร่วมกัน
- ขั้นตอนที่ 4 การหา Key Results ในการจัดทำ Key results เพื่อให้ Aspirational KPI เป็นกลไกในการขับเคลื่อนประเด็นสำคัญเพื่อนำไปสู่การบรรลุ Objective ที่ได้กำหนดไว้ ตามที่ John Dorr ให้คำนิยามไว้ว่า Obj คือ What หรือสิ่งที่ต้องการบรรลุ และ Key result คือ How หรือวิธีการที่สำคัญที่นำไปสู่การบรรลุ Objective ดังกล่าว ผู้เขียนได้นำหลักการ 5 Why ที่เป็นแนวควมคิดในการค้นหาสาเหตุของปัญหาจากการตั้งคำถาม Why 5 ครั้ง มาร่วมวิเคราะห์เพื่อหาสาเหตุที่เป็นต้นเหตุที่สำคัญอันจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ร่วมกัน เมื่อได้สาเหตุที่สำคัญที่เห็นพ้องร่วมกัน จึงจะนำเรื่องเรื่องดังกล่าวมากำหนดเป็น Key result ของหน่วยงานในแต่ละ Objective ให้มีความชัดเจนต่อไป
- ขั้นตอนที่ 5 เมื่อกำหนด Key Results ร่วมกันเป็นที่เรียบร้อย แต่ละ Key Result จะต้องมีการกำหนดระดับความสำเร็จหรือค่าเป้าหมายให้มีความชัดเจน โดยเน้นความท้าทายของเป้าหมายดังกล่าว
ผลที่ได้รับ
เมื่อเสร็จสิ้นการดำเนินงานทั้ง 3 ส่วนข้างต้นก็จะทำให้แต่ละหน่วยงานมีตัวชี้วัดเกิดขึ้นตามกรอบที่กำหนดไว้ พบว่าจากกระบวนการดังกล่าวมีประโยชน์ที่เกิดขึ้น ดังนี้
- สามารถทำให้หน่วยงานมีเป้าหมายร่วมกันที่มีความชัดเจน มุ่งเน้น (Focus) ในประเด็นที่สำคัญร่วมกัน โดยไม่จำเป็นที่จะต้องกำหนดตัวชี้วัดจำนวนมาก และสร้างภาระให้เกิดขึ้นกับหน่วยงาน
- เกิดกลไกและช่องทางการสื่อสารภายในหน่วยงาน ที่ผู้บริหารและบุคลากรได้มีโอกาสในการพูดคุยเพื่อแสดงความคิดเห็น สื่อสารประเด็นที่สำคัญร่วมกัน เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment)
- เกิดความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์และนวัตกรรม (Creativity and Innovation) โดยไม่จำเป็นต้องยึดติดกับความสำเร็จของตัวชี้วัดและค่าคะแนนของ KPI ของหน่วยงาน หน่วยงานกล้าที่จะเสนอเรื่องใหม่ๆ ที่คิดว่ามีความสำคัญเข้ามาดำเนินงาน
- เกิดตัวชี้วัดที่มีความชัดเจน ทั้งนส่วนของตัวชี้วัด Committed KPI ที่สำคัญขององค์กร ตัวชี้วัด Common KPI ที่ต้องผลักดันร่วมกัน และ Aspiration KPI ที่เป็นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ
- ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จประการแรกที่สำคัญคือผู้บริหารขององค์กรที่กล้าที่จะออกจากกรอบการดำเนินงานกล้าที่จะเปิดโอกาสให้มีการทดลองนำเครื่องมือทางการจัดการใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานของตนเอง
- ประการที่ 2 คือการมีส่วนร่วมของคนในหน่วยงาน การเปิดโอกาสให้บุคลากรในหน่วยงานได้แสดงความคิดเห็นเพื่อ Explore ประเด็นที่สำคัญ จะมีส่วนทำให้บุคลากรภายในหน่วยงานมีความรู้สึกมีส่วนร่วมในเรื่องที่ดำเนินงาน ทั้งนี้มีข้อแนะนำที่สำคัญคือผู้บริหารของหน่วยงานควรเปิดโอกาสให้บุคลากรภายในหน่วยงานได้แสดงความคิดเห็นก่อนที่ตนเองจะออกความคิดเห็น เนื่องจากหากผู้บริหารเป็นผู้ออกความเห็นก่อนแล้วจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ค่อยกล้าที่จะเสนอความคิดเห็นที่แตกต่างหรือไอเดียใหม่ๆที่ออกจากกรอบที่ผู้บริหารได้ให้ไว้ ดังนั้นบทบาทของผู้บริหารควรเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความคิดเห็นที่หลากหลายออกมาเป็นลำดับแรก จากนั้นตนเองจึงจะพิจารณาประเด็นดังกล่าวว่ามีความเหมาะสมหรือไม่ หากเป็นประเด็นที่เหมาะสมก็ควรจะสนับสนุนประเด็นดังกล่าว แต่หากเป็นประเด็นที่ไม่เหมาะสมหรือไม่ชัดเจน จึงจะสื่อสารทิศทางและนโยบายที่ชัดเจนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับทราบต่อไป
- การจัดทำ Key Result โดยใช้หลักการ 5 Whu ในการตั้งคำถามเพื่อหาสาเหตุของปัญหาหรือ Root Course เป็นเครื่องมือที่ดีเครื่องมือหนึ่งที่จะช่วยให้เห็นสาเหตุของปัญหาได้ชัดเจน ทั้งนี้ต้องตั้งคำถามให้ถูกต้องเพื่อลงไปหาต้นตอของสาเหตุของปัญหาดังกล่าว และในกรณีที่มีสาเหตุของปัญหาจำนวนมาก ควรมีการพิจารณาประเด็นที่สำคัญร่วมกันเพื่อมุ่งเน้นดำเนินการในประเด็นที่สำคัญเป็นลำดับแรก
จากการนำแนวความคิด OKRs เข้ามาประยุกต์ใช้กับหน่วยงานราชการดังที่กล่าวไป ผู้เขียนมีความเห็นว่าถึงแม้ว่าในระยะแรกประเด็น Aspirational KPI ที่หน่วยงานได้กำหนดขึ้นอาจจะยังไม่มีความท้าทายมากนัก หรือประเด็นที่หน่วยงานเสนอบางส่วนอาจจะยังไม่เชื่อมโยงที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายในระดับองค์กร แต่ก็นับเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการพัฒนาองค์กรที่ดีแนวทางหนึ่ง
นารถ จันทวงศ์
25 ธ.ค. 62
nart.chantawong@gmail.com