การนำ OKRs มาใช้กับหน่วยงานราชการ

ท่านผู้อ่านหลายๆท่านคงจะเคยได้ยินหรือคุ้นเคยกับคำว่า KPI (Key Performance Indicator) หรือตัวชี้วัดใช่มั้ยครับ KPI เป็นเครื่องมือในการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรมานาน ในระยะหลังแนวความคิดในการประเมินผลได้มีการพัฒนาและมีแนวความคิดใหม่ๆในการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยเครื่องมือที่ระยะหลังหน่วยงานต่างๆให้ความสนใจและพูดถึงกันอย่างแพร่หลายได้แก่ OKRs (Objectives and Key Results) เนื่องจากเป็นเครื่องมือที่องค์กรขนาดใหญ่อย่าง Google และองค์กรอื่นๆบอกว่ามีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

ตลอดระยะเวลา10ปีที่ผ่านมา ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าไปเป็นที่ปรึกษาและวิทยากรให้กับหน่วยงานภาครัฐแห่งหนึ่งในการพัฒนาและปรับปรุงระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมาอย่างต่อเนื่อง จึงได้พบว่า นอกจากองค์กรจะนำระบบประเมินผลการปฏิบัติงานมาใช้เพื่อวัตถุประสงค์หลักเพื่อใช้ในการประเมินผลตามกรอบแนวทางที่หน่วยงานกลางกำหนดให้ส่วนราชการทุกหน่วยงานต้องจัดทำแล้ว ผู้เขียนพบว่าประโยชน์สำคัญอีกอย่างหนึ่งที่ได้กลับมาคือกระบวนการในการพัฒนา KPI นั้นทำให้ทุกคนในหน่วยงานได้มีการพูดคุยเพื่อทำให้ทิศทาง เป้าหมาย และจุดมุ่งเน้นการดำเนินงานร่วมกันไปในทิศทางเดียวกันอีกด้วย (Alignment)

ในกระบวนการพัฒนาระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน ผู้เขียนพบว่าหลายครั้งในช่วงแรกของการพูดคุยเกี่ยวกับทิศทางและเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร ผู้ร่วมประชุมมักจะมีไอเดียหรือความคิดในการพัฒนาที่ดีหลายๆเรื่อง แต่พอเข้าสู่กระบวนการกำหนด KPI และค่าหมาย จะพบว่าไอเดียดังกล่าวมักจะเริ่มมีความท้าทายหรือขอบเขตที่ลดลง เนื่องจากผู้รับผิดชอบกลัวว่าตัวชี้วัดที่กำหนดไว้จะทำให้ได้คะแนนต่ำหรือตกค่าเป้าหมายที่กำหนดไว้

ผู้เขียนได้ศึกษาเกี่ยวกับแนวความคิด OKRs และเห็นว่าแนวคิดดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ดีและมีประโยชน์กับองค์กรจำนวนมาก จึงคิดว่าสามารถนำจุดดีหลายๆประเด็นของ OKRs มาประยุกต์ใช้กับหน่วยงานภาครัฐได้ และได้เสนอไอเดียแก่ผู้บริหารโดยพยายามนำหลักการดีๆของ OKRs หลายๆข้อมาใช้แต่ยังคงคำนึงถึงข้อกำหนดหลายๆด้านของหน่วยงานภาครัฐ ซึ่งได้รับการสนับสนุนด้วยดีจากผู้บริหารของหน่วยงานในการนำมาประยุกต์ใช้และทดลองกับหน่วยงาน

มาดูกันครับว่าขั้นตอนการประยุกต์แนวความคิด OKRs  มาใช้กับหน่วยงานภาครัฐมีขั้นตอนอย่างไรบ้าง

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดกรอบการประเมิน

ผู้เขียนได้ร่วมกับผู้แทนของหน่วยงานในการร่วมกำหนดกรอบการประเมินให้เหมาะสมสอดคล้องกับบริบทขององค์กร โดยยึดที่หลักการสำคัญของเครื่องมือแต่ไม่ติดกับ format ของเครื่องมือ แต่ต้องอยู่ภายใต้ข้อกำหนดต่างๆของภาครัฐ ซึ่งกรอบการประเมินผลที่ร่วมกันกำหนดขึ้นมาประกอบด้วยองค์ประกอบ 3 ส่วน ดังนี้

• ส่วนที่ 1 Committed KPI เป็นส่วนที่มาจากเป้าหมายในระดับบนที่องค์กรได้ไปทำความตกลงไว้หากเป้าหมายดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานใดหน่วยงานดังกล่าวก็ต้องรับตัวชี้วัดดังกล่าวไปตามบทบาทที่เกี่ยวข้อง
• ส่วนที่ 2 Common KPI ตัวชี้วัดในส่วนนี้เป็นตัวชี้วัดที่มาจากประเด็นสำคัญที่ผู้บริหารต้องการให้ทุกๆหน่วยงานภายในองค์กรขับเคลื่อนร่วมกัน ซึ่งจะกำหนดเป็นตัวชี้วัดที่ประเมินในรูปแบบเดียวกันในทุกหน่วยงานภายในองค์กร
• ส่วนที่ 3 Aspirational KPI เป็นกลุ่มตัวชี้วัดที่ประยุกต์แนวความคิด OKRs มาใช้ซึ่งได้ร่วมกันกำหนดหลักการที่สำคัญคือ
  
  • Aspiration KPI หรือ ตัวชี้วัดที่เป็นลักษณะของ “แรงบันดาลใจ” ของหน่วยงาน เปิดโอกาสให้หน่วยงานสามารถเสนอประเด็นที่หน่วยงานคิดว่ามีความสำคัญ (ตามหลัก bottom-up) เข้ามาเป็น Aspiration KPI
  • เป็นกลุ่มของตัวชี้วัดท่ีเป็นภาคสมัครใจ (Optional) หมายถึงหน่วยงานสามารถเลือกที่จะกำหนดตัวชี้วัดในกลุ่มนี้หรือไม่ก็ได้ เนื่องจากต้องเป็นสิ่งที่หน่วยงานมีแรงบันดาลใจร่วมกันภายในหน่วยงาน ดังนั้นหากหน่วยงานไม่มีแรงบันดาลใจก็จะไม่บังคับให้มีการกำหนดตัวชี้วัดในกลุ่มนี้
  • ไม่ต้องมีจำนวนมาก โดย Aspirational KPI ที่จะกำหนด ต้องเป็นเรื่องที่หน่วยงานพิจารณาแล้วว่ามีความสำคัญ โดยแนะนำให้มีประเด็นไม่เกิน 3 ประเด็นที่จะมุ่งเน้นเพื่อแสดงให้เห็นลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะขับเคลื่อน (Prioritize)
  • ให้หน่วยงานตั้งเป้าหมายที่มีความท้าทาย (แต่ต้องมีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุ)
  • ไม่นำผลการดำเนินงานตามเป้าหมายที่กำหนดไว้มาเป็นคะแนนการประเมินผลการดำเนินงาน (กรณีที่สำเร็จหรือไม่สำเร็จตามเป้าหมาย จะไม่นำมาเป็นคะแนนตัวชี้วัดของหน่วยงาน)

มาถึงจุดนี้ ผู้อ่านคงจะสงสัยว่าแล้วจะประเมินผลการดำเนินงานในเรื่องดังกล่าวอย่างไร ? การประเมินผลจะใช้วิธีประเมินคะแนนจากกระบวนการรายงานความก้าวหน้าและการรายงานผลสัมฤทธิ์ของงานดังนี้

• • ให้มีการรายงานความก้าวหน้าและปรึกษาหารือการดำเนินงานกับผู้บริหารที่กำกับดูแลหน่วยงานทุกๆไตรมาส ตามหลัก Coaching เพื่อร่วมปรึกษาหารือในการพัฒนาและปรับปรุงผลการดำเนินงานตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
  • ให้มีการสรุปผลการดำเนินงานภายหลังจากเสร็จสิ้นโครงการ โดย 1)สรุปผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นภายหลังจากเสร็จสิ้นการดำเนินงานเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้  2)สรุปบทเรียนที่ได้รับจากการดำเนินงานทั้งในกรณีที่ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือไม่สำเร็จตามเป้าหมาย และ 3)ข้อเสนอแนะการดำเนินงานในระยะต่อไป

การกำหนดกรอบการประเมินดังกล่าว ผู้เขียนและหน่วยงานเชื่อว่าอาจจะเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การพัฒนา ซึ่งจะแก้ไขข้อจำกัดของระบบ KPI ในรูปแบบเดิมที่ผู้ถูกประเมินมักจะกลัวที่จะตกเป้าหรือได้คะแนนการประเมินไม่ดี (จึงเสนอเรื่องที่ตนเองคิดว่าน่าจะประสบความสำเร็จเข้ามาเป็นตัวชี้วัดของหน่วยงาน) ทำให้หน่วยงานและองค์กรมีกลไกในการขับเคลื่อนความคิดริเริ่มสร้างสรรค์หรือกล้าที่จะเสนอและทำสิ่งใหม่ๆ (Initiative Ideas) มีการจัดลำดับประเด็นที่หน่วยงานกำหนดว่ามีความสำคัญ (Prioritize) เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานมุ่งเน้นเป้าหมายที่สำคัญร่วมกัน และใช้ระบบการปรึกษาหารือหรือ Coaching ระหว่างหน่วยงานและผู้บริหารร่วมกันอย่างรวดเร็วทันต่อสถานการณ์ตามหลัก Agile มากกว่าการเน้นประเมินผลการดำเนินงานเมื่อสิ้นปี

เขียนมาถึงจุดนี้ ผู้อ่านอาจจะเริ่มเห็นภาพแนวทางการประยุกต์หลักการของ OKRs มาใช้บ้างแล้วใช่มั้ยครับ ตอนต่อไปผู้เขียนจะนำเสนอว่าเมื่อได้มีการกำหนดกรอบการประเมินดังกล่าวเป็นท่ีเรียบร้อยแล้ว ในขั้นตอนที่ 2 คือการพัฒนา KPI ของหน่วยงานจะมีแนวทางและขั้นตอนอย่างไรกันครับ

นารถ จันทวงศ์
30 พ.ย. 62
nart.chantawong@gmail.com